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連續(xù)八個(gè)月?tīng)I(yíng)利雙增，海爾日本用“人單合一”改變終身雇傭制

來(lái)源：家居百科時(shí)間：2020年09月25日 17:51

隨著居家禁令的放開(kāi),日本的疫情出現(xiàn)反彈,嚴(yán)重影響了日本的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇。家電是受疫情影響較為嚴(yán)重的行業(yè),許多日本本土家電品牌停工停產(chǎn),加之進(jìn)店客流減少,物流停滯,日本數(shù)碼家電銷售額同比下滑8%。

在這樣嚴(yán)峻的形勢(shì)下,海爾智家在日本卻實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)。數(shù)據(jù)顯示,海爾、AQUA雙品牌1—8月連續(xù)營(yíng)利雙增,收入增幅17%,利潤(rùn)增幅15%,其中收入增幅5倍速行業(yè)。其中,中大型冰箱份額第一,冷柜第一,新生活套餐第一,商用洗衣機(jī)第一,超大型冰箱增速第一,在這些細(xì)分領(lǐng)域,超過(guò)日本本土品牌。

海爾智家為何能夠在日本實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)呢?9月20日舉辦的2020人單合一模式國(guó)際論壇-體驗(yàn)云海外論壇上,海爾智家日本CEO杜鏡國(guó)將海爾智家在日本的成功總結(jié)為:人單合一指引下的"破、立、融"。

曾經(jīng)的“三大法寶”變成“三座大山”

日本企業(yè)的終身雇傭制、年功序列、平均主義曾被認(rèn)為是日本在二戰(zhàn)后迅速成為制造業(yè)強(qiáng)國(guó)的主要因素,被譽(yù)為創(chuàng)造20世紀(jì)日本經(jīng)濟(jì)奇跡的“三大法寶”。這一模式的創(chuàng)立者——松下幸之助,更是被稱為日本的經(jīng)營(yíng)之神。

但,“三大法寶”只是日本特殊歷史時(shí)期形成的企業(yè)文化和管理模式,在21世紀(jì),這種傳統(tǒng)科層制組織弊病凸顯,逐漸成為阻礙物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代持續(xù)進(jìn)化的“三座大山”。

二戰(zhàn)結(jié)束后,日本百?gòu)U待興,企業(yè)對(duì)人才的需求非常迫切,同時(shí),日本人剛經(jīng)歷一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng),人心思穩(wěn)。在這個(gè)背景下,終身雇傭制誕生了。

這個(gè)制度有利有弊,好處是減少了人員流動(dòng),員工有歸屬感,對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。而且一輩子都在一家企業(yè),做一件事,非常專注,就容易誕生"工匠精神"。

與終身雇傭制配合的升遷制度和薪酬制度為年功序列制和平均主義,就是工資和職位高低僅取決于工齡長(zhǎng)短和部門整體業(yè)績(jī),不與員工的個(gè)人業(yè)績(jī)好壞掛鉤。這其實(shí)就是“人”和“單”不聯(lián)動(dòng),干多干少都一樣,導(dǎo)致員工沒(méi)有工作積極性,也失去了對(duì)市場(chǎng)的敏感度和創(chuàng)新精神。

我們看到日本在消費(fèi)需求變化較快的家電、手機(jī)等市場(chǎng)上,曾經(jīng)非常成功的日本企業(yè)紛紛收縮或變賣相關(guān)業(yè)務(wù)。但是在一些高精尖的機(jī)械、器件方面卻領(lǐng)先全球,比如,車床、半導(dǎo)體、傳感器等。因?yàn)閷?duì)這些行業(yè)來(lái)說(shuō),相比速度,專注和積累更重要,日本的“工匠精神”更有用武之地。

在920大會(huì)上,海爾智家日本CEO杜鏡國(guó)說(shuō),終身雇傭、年功序列、平均主義這三大日本傳統(tǒng)企業(yè)管理文化和現(xiàn)代物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有許多不適應(yīng),暴露出許多弊端,固化的模式難以實(shí)現(xiàn)自組織的靈活性進(jìn)化。

"人單合一"模式有效改革日本企業(yè)文化

在日本,終身雇傭、年功序列、平均主義等傳統(tǒng)的日式管理制度依然是主流,雖然意識(shí)到弊端,改革并非易事。有一項(xiàng)調(diào)查顯示,仍然有64%的日本人還是希望能一輩子在一家企業(yè)里工作。顯然,這些傳統(tǒng)的企業(yè)文化在日本人心中形成了深刻烙印。這對(duì)于想要在日本進(jìn)行本地化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),是個(gè)大難題。

海爾的全球化策略是三位一體,即本土化研發(fā)、本土化生產(chǎn)、本土化市場(chǎng)運(yùn)作。想要在日本家電市場(chǎng)發(fā)展起來(lái),就必須要破除傳統(tǒng)的日本企業(yè)文化,但是破除之后,如果無(wú)法建立新的制度,并融合當(dāng)?shù)匚幕?就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題。許多日本本土企業(yè)也曾嘗試過(guò)改革固有體制,但是困難重重,最終也都是無(wú)疾而終。

針對(duì)此,海爾智家日本CEO杜鏡國(guó),用三個(gè)字講述了海爾智家日本發(fā)展經(jīng)驗(yàn):破、立、融。

"破"指的是,在“人單合一”模式的指導(dǎo)下,破除年功序列,論資排輩。這打破了此前日本企業(yè)中,年輕人沒(méi)有上升空間的弊病,能者上,不能則下。

2019年,僅入職兩年的銷售人員喜多搶單成為了銷售部長(zhǎng),而常年擔(dān)任銷售副部長(zhǎng)的乾搶單成為了小微主。還有一位經(jīng)驗(yàn)豐富的女員工早川,搶單成為物流部長(zhǎng)。這些日本員工表示:"如此年輕就擔(dān)任要職,在傳統(tǒng)日本企業(yè)里,想都不敢想。"

"立",就是立"人單合一"機(jī)制,創(chuàng)立引領(lǐng)市場(chǎng)的目標(biāo)意識(shí)和全新的目標(biāo)體系,也創(chuàng)立了全新的報(bào)酬分配機(jī)制——多勞多得,收入上不封頂。全新的薪酬體系包括"月度即時(shí)激勵(lì)機(jī)制"、"1 on 1"月度關(guān)差機(jī)制,把日本16個(gè)月的工資薪酬體系改變?yōu)?quot;月度可變動(dòng)工資",上不封頂。

"融",其實(shí)就是企業(yè)新文化的建立,將“人單合一”與日本的優(yōu)秀傳統(tǒng)、優(yōu)秀員工、團(tuán)隊(duì)精神、敬業(yè)精神充分融合在一起。通過(guò)實(shí)行經(jīng)理人、正式工、合同工、派遣工四種用工形態(tài),改變單一的終身雇傭制帶來(lái)的弊端。只要承接的“單”不變,即使是退休返聘人員也可以享受到與正式員工同樣的工資體系。

海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼诮邮苎胍暯?jīng)濟(jì)頻道采訪時(shí)透露,海爾智家僅用8個(gè)月就把持續(xù)虧損多年的日本企業(yè)三洋實(shí)現(xiàn)止虧,靠的就是"人單合一"模式對(duì)日本年功序列制度的破除,并建立了一套全新的薪酬體系、企業(yè)文化。

能在日本這樣的家電王國(guó)里超越日本本土品牌,成功整合了日本三洋,推出AQUA,這都體現(xiàn)了海爾智家"人單合一"模式的高效。

結(jié)語(yǔ)

"人單合一"模式能夠把日本這種終身雇傭、年功序列、平均主義制的企業(yè)文化進(jìn)行有效扭轉(zhuǎn)和改革,意味著這一模式放在其他任何國(guó)家也都是可行的。"人單合一"模式成了企業(yè)開(kāi)啟全球化的"萬(wàn)能鑰匙"。

當(dāng)前,中國(guó)企業(yè)不斷在全球開(kāi)疆拓土、并購(gòu)?fù)顿Y,面對(duì)不同的國(guó)家、地區(qū)的制度、文化,企業(yè)全球化難度巨大。海爾是中國(guó)最早進(jìn)行全球創(chuàng)牌的企業(yè),海爾智家海外的銷售額已經(jīng)占比近半,同時(shí)還成功并購(gòu)了美國(guó)GE家電、新西蘭斐雪派克、Candy等多個(gè)全球家電知名品牌。

張瑞敏曾經(jīng)說(shuō)過(guò),任何一個(gè)兼并項(xiàng)目的成功,不是取決于資金力,關(guān)鍵是你文化融合是否成功。而文化融合就是把不同的國(guó)家、民族;不同的觀念、思路,用"人單合一"的理念和企業(yè)文化,促進(jìn)相互理解,達(dá)成對(duì)目標(biāo)的一致認(rèn)同。最終目的是讓每個(gè)創(chuàng)客都實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

未來(lái),"人單合一"這把萬(wàn)能鑰匙,還能助力海爾智家在全球市場(chǎng)上創(chuàng)造怎樣的成績(jī),我們拭目以待!

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