唐人對談|星杰楊淵:從傳統(tǒng)家裝到整裝變革的反思
一 對整裝的認(rèn)識
唐人:這幾年,從互聯(lián)網(wǎng)家裝開始,我們整個行業(yè)發(fā)生了變化。這個變化其實更多不是互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的問題,而是家裝材料的銷售經(jīng)營方式開始發(fā)生變化。
這個互聯(lián)網(wǎng)家裝的主材包,實際上就是一種家裝材料的多品類集成經(jīng)營模式。在傳統(tǒng)的單品類經(jīng)營模式下,消費者購買家裝材料,總有三個問題,我概括為“什么品牌?”、“什么產(chǎn)品?”和“什么價格?”。這三個問題始終沒有人站在消費者的利益立場上來幫著回答。
但是從互聯(lián)網(wǎng)家裝開始,情況就不同了。互聯(lián)網(wǎng)家裝中的按平米報價主材包,實際上就是行業(yè)發(fā)展歷史上首次有人幫助消費者回答了以上三個問題。當(dāng)然在這之前也有一些套餐,但劃時代的變化還是從互聯(lián)網(wǎng)家裝開始的。
實際上就是家裝公司開始成為家裝材料的組織者。現(xiàn)在家裝公司都開始做全包了,更多的在做整裝。做整裝不只是家裝模式發(fā)生變化,而是家裝材料經(jīng)營模式發(fā)生了變化。
整裝與互聯(lián)網(wǎng)家裝是一脈相承的,只是在家裝材料品類上集成得更多。以前是家居商場賣材料,現(xiàn)在改成家裝公司開始賣材料。
整裝發(fā)展另一個跟傳統(tǒng)家裝不同的特點,就是它是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品運營思路。只要你走上整裝的道路,你就會走上標(biāo)準(zhǔn)化的道路。
星杰楊淵
楊淵:我同意這個觀點。就是從互聯(lián)網(wǎng)家裝開始家裝正式邁進(jìn)了標(biāo)準(zhǔn)化家裝的階段。
目前市場上確實是標(biāo)準(zhǔn)化盛行;或者說,從表面上看是整裝盛行。其實際上的原因,是面對這么零散的一個行業(yè),信息過于多元化、復(fù)雜化,消費者沒有辦法快速做決策;而標(biāo)準(zhǔn)化和整裝從某種程度上解決了這個問題。
唐人:(信息的多元化和復(fù)雜化,源自一個不合理的邏輯)這是一個不合理的邏輯。然而這個不合理的邏輯,還有一個非常好的光環(huán)叫做“滿足消費者個性化需求”。
楊淵:這跟我們行業(yè)的發(fā)展周期,跟整個中國的國情、包括房地產(chǎn)市場的發(fā)展階段有很大關(guān)系。
如果從一個更遠(yuǎn)的角度去看的話,這些年中國房地產(chǎn)快速的增長,帶來了消費者對于住宅改善的旺盛需求,超越了同階段家裝公司的承接能力。就是企業(yè)和行業(yè)的發(fā)展,跟不上消費者需求、房地產(chǎn)和國家的發(fā)展速度。
這就導(dǎo)致我們這個行業(yè)原有的初級運營方式,包括付款方式和作業(yè)方式一直沒有改進(jìn)。因為這個行業(yè)的市場形勢太好了,好到大家都沒有改造自己的積極性,更不能真正站到消費者的角度,所以原先的做法就五花八門。這也是中國經(jīng)濟發(fā)展高速發(fā)展之下的一個現(xiàn)象,就是我們所說的“政策紅利”。
從2015年互聯(lián)網(wǎng)家裝開始以后,行業(yè)的變革其實已經(jīng)開始了。然后,出現(xiàn)了不少整裝公司,標(biāo)準(zhǔn)化開始風(fēng)行。
然而我覺得走到當(dāng)下,又開始發(fā)生轉(zhuǎn)變了。這個轉(zhuǎn)變就是它已經(jīng)從整裝走向整裝個性化了。其實光有整裝標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計,還是解決不了家裝個性化的問題。所以目前階段,確實就是做得好的企業(yè)往往都是在整裝基礎(chǔ)之上開始做個性化了。
未來這個趨勢發(fā)展是傳統(tǒng)個性化企業(yè)需要研究的。其實不管是整裝還是個性化,它本質(zhì)上都是怎樣為消費者提供方便。
房子裝修的全過程,應(yīng)該叫做“家居生活”。就是怎樣更簡便地提供結(jié)果呈現(xiàn)。
目前,很多大鱷都擠進(jìn)了這個領(lǐng)域,本質(zhì)上大部分企業(yè)已經(jīng)預(yù)判到人類未來生活方式的前景。因為當(dāng)下的中國,不光是我們行業(yè)在改變,整個社會的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)、廠家設(shè)置代理商運營的模式都在發(fā)生改變。
它的底層模型是什么?就是中國正在從原來的供方市場轉(zhuǎn)為需方市場的這個大趨勢。原來是供方市場,所以中國整個供應(yīng)鏈的模型搭建,當(dāng)時都是廠家建設(shè)代理商體系來完成。整個市場供應(yīng)鏈體系的搭建,是以工廠產(chǎn)品為導(dǎo)向的,而不像其他成熟的國家,都是以消費者的需求為導(dǎo)向去構(gòu)建供應(yīng)鏈。對于這點,中國正在變革的過程中。
唐人:這是一個大的方向。
另外,我可能不太贊成整裝未來會向個性化發(fā)展。有這樣幾個理由:
第一,未來整裝發(fā)展都會瞄向全國性。這使個性化供應(yīng)鏈不足以支撐全國性的發(fā)展,個性化的運營模式也不足以支撐你全國性發(fā)展模式下的有效管控。因為一有個性化,你就更依賴于設(shè)計師,這時就會出問題,當(dāng)然我是指全國性的整裝。但區(qū)域性發(fā)展是可能的,比如我們就在上海做,就可以做個性化的整裝發(fā)展模式。
但是個性化整裝還有一個問題,甚至不僅僅是整裝,包括一些設(shè)計事務(wù)所和工作室,他們在幫高端消費者進(jìn)行設(shè)計的時候,其利益立場還存在問題。因為標(biāo)準(zhǔn)化整裝的家裝材料選擇,基本上應(yīng)該站在消費者的利益立場上。否則就缺乏競爭力。
所以這個問題我們要做更多的認(rèn)真研究和思考。
整裝的個性化發(fā)展,目前有可能是我們傳統(tǒng)家裝運營模式的基因還沒完全剝離。我發(fā)現(xiàn)一個比較有趣的現(xiàn)象,就是傳統(tǒng)家裝公司做整裝往往個性化的成分比較高。但是真正從頭開始就做整裝的,他們沒有傳統(tǒng)家裝運營模式化的思維,所以相對來說整裝做得就比較簡單,沒有太多個性化的因素在里面。
另外,整裝怎么去滿足個性化需求,應(yīng)該是一個可能需要長期研究的課題。我一直講的,幾百萬的一輛汽車,它都沒有個性化,我們裝修一個家,平均大概十幾萬不到20萬,憑什么要個性化?
這個問題需要更多研究,以及在實踐中更多觀察與思考,才能有一個明確的答案。
楊淵:是的。從我的從業(yè)經(jīng)驗來看,我覺得標(biāo)準(zhǔn)化家裝可能還需要更多的論證。
二 傳統(tǒng)家裝公司的價值
唐人:家裝公司發(fā)展之初是依附家居企業(yè)的。開始沒有家裝公司,僅僅是包工頭。所以家裝公司從其發(fā)展基因來看,一直是以家裝施工要素組織為核心發(fā)展的。后來每個區(qū)域都出現(xiàn)一些優(yōu)秀的企業(yè),包括我們星杰,它們開始逐步改良傳統(tǒng)家裝公司的基因。
但還剩下90%以上的家裝公司,它們依然是只做施工。但是,它們的施工又不是自己做,而是把施工給包工頭做。所以,傳統(tǒng)家裝公司從本質(zhì)上看,其實不提供任何價值。它們唯一的功能就是營銷獲客,但是營銷獲客對消費者來說,是沒有價值的。
所以接下來我可能有一個新的思考系列出來,叫做“改造我們的家裝”。專門談傳統(tǒng)家裝公司存在怎樣的問題,該往哪個方向發(fā)展。傳統(tǒng)家裝公司就是做施工的,但它自己又不做施工,這就使得傳統(tǒng)家裝公司的價值成為很大的問題。
我經(jīng)常跟朋友討論新的家裝模式。就會發(fā)現(xiàn)這些模式現(xiàn)在是以家裝公司作為其客戶,但是后來就發(fā)現(xiàn)家裝公司是沒有價值的。我問在你的模式里面,家裝公司未來在哪里?沒有的!為什么?我只要做成一個“滴滴裝修”的模式,把設(shè)計師、工長或者工人拉進(jìn)來,我就是家裝公司。這時傳統(tǒng)家裝公司就沒有生存價值了。
這一點很是值得我們思考。
楊淵:從比較成熟的市場看,比如北美和歐洲市場,確實最后并沒有家裝公司這個角色。因為這個角色就等于中間增加了一個環(huán)節(jié)。如果能有比較先進(jìn)的技術(shù)去解決管理流程問題,包括行業(yè)資源分工的問題,實際上家裝公司這個角色確實將來是不存在的。
從發(fā)展的眼光來看,家裝公司的價值究竟是什么?它可以有規(guī)模,但是必須得小一點,而且必須有高效率。所以家裝運營的數(shù)字化能力必須提升,要不然它就沒法產(chǎn)生價值。那消費者可能只要找到施工隊,找到設(shè)計師,然后再買產(chǎn)品就可以了。其實我們面臨的,就是設(shè)計、施工和產(chǎn)品這三個資源,怎樣進(jìn)行行業(yè)再分工的問題。
這個確實是目前一個值得探討的問題。也是現(xiàn)在為什么很多家裝公司慢慢就經(jīng)營不下去了的主要原因。經(jīng)營不下去的家裝公司,基本上運營效率都是非常低的,所以就不能對消費者產(chǎn)生價值。然后其服務(wù)質(zhì)量不好,口碑積累也不夠,市場就沒有存量,全靠營銷的話就活不下去了。
唐人:這樣的家裝公司甚至可能占到90%以上。
所以我們需要達(dá)成一個共識:我談的更多的是這些90%的家裝公司。你可能想得更多的,是最上面的10%。如果這樣的話,我們談的問題,就可能會不一致。
楊淵:對。我覺得未來這個90%的家裝公司的結(jié)論基本已經(jīng)可以下了,就是將來家裝公司生存的方式可能會是“游擊隊長”模式,它不會消亡,但是它會縮小,然后慢慢變成了幾個項目隊或施工隊,自己去作服務(wù)和經(jīng)營。
三 未來家裝的創(chuàng)新方向可能是“滴滴裝修”
唐人:所以未來會出現(xiàn)“滴滴裝修”。
互聯(lián)網(wǎng)家裝開始,它實際上是家裝材料要素組織形式的變革。就是從傳統(tǒng)的單品經(jīng)營模式,向多品類集成經(jīng)營模式發(fā)展。但是多品類集成經(jīng)營模式,互聯(lián)網(wǎng)家裝也好,整裝也罷,對施工要素組織并沒有改變。所以我已經(jīng)呼吁一段時間了,就是家裝施工要素的組織創(chuàng)新,會成為下一個階段的改革方向。這就是我稱之為“滴滴裝修”的模式。
“滴滴裝修”模式打破了傳統(tǒng)工長承包制的施工組織方式,充分釋放個體的能量。就家裝施工管理,我有一個信息系統(tǒng)平臺,平臺上不是工長而直接是工人。這個模式可能在企業(yè)內(nèi)部慢慢發(fā)展并優(yōu)化,最終會成為一個第三方運營的平臺來負(fù)責(zé)家裝施工要素的組織工作。
因為從用戶體驗和效率角度來說,只有這樣才符合發(fā)展的方向。
楊淵:關(guān)于產(chǎn)業(yè)工人的體系,應(yīng)該已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)大部分企業(yè)發(fā)展的共識了。大部分企業(yè)都已經(jīng)開始在產(chǎn)業(yè)工人這個體系建設(shè)上面,開始去做邁進(jìn)了。
唐人:你說的“大部分企業(yè)”可能還是頭部企業(yè)。
楊淵:對,我說的還是頭部企業(yè)。就是有發(fā)展意愿的企業(yè)基本上都走向了產(chǎn)業(yè)工人建設(shè)的道路。
唐人:產(chǎn)業(yè)工人最好的模式可能就是“滴滴裝修”模式。
因為產(chǎn)業(yè)工人最大的問題實際上不是工人的問題,是工長的問題。就是家裝施工要素組織里面必須破除工長承包制,不知道這一點是否同意?
楊淵:你說的“破”,我把它分成兩類。這個話題是比較專業(yè)的,因為它涉及我們怎么去定義工長。包工頭機制,將來肯定是不需要的。
消費者需要兩件事:第一是工人在現(xiàn)場把活干好;第二就是把整個項目進(jìn)度組織好。這就是客戶需要的服務(wù)。所以現(xiàn)場項目進(jìn)度管理的負(fù)責(zé)人,客戶還是需要的。
唐人:每個公司對這個角色的說法不太一樣。有的是項目管家,有的是項目經(jīng)理,有的是施工隊長或者什么。但有一個共同點,就是這個人在公司拿工資。是不是這樣的?
楊淵:如果我們把這個時間再拉長一點來看,將來也未必。這些人也有可能是做項目負(fù)責(zé)的,但他是一個工種。他就相當(dāng)于我們公裝的現(xiàn)場項目經(jīng)理,或者叫現(xiàn)場施工負(fù)責(zé)人。這個角色不可能缺少。
唐人:就是他不去找工人了,他也不給工人發(fā)工資了,對吧?
楊淵:對。他只負(fù)責(zé)幫我把項目進(jìn)度管理起來,服務(wù)工作做好、協(xié)調(diào)好。
唐人:對!這個人是肯定應(yīng)該有的。他的工作還包括對各道工序的監(jiān)理,
楊淵:也未必,有可能設(shè)計師也能把監(jiān)理的事干完。
唐人:但是如果整裝的話,可能就不存在設(shè)計師的問題。
楊淵:你這個觀點,我可能有異議。不存在設(shè)計師的這個問題,可能僅限于一些未來整體交付的房子。如果是房子二次翻新的話,大部分對美學(xué)、對品質(zhì)生活有追求的客戶,還是需要設(shè)計師的。這類客戶的總量尤其在一二線城市,還是特別多的。
唐人:但是,我們還是要講到那90%。你想的可能還都是星杰的客戶。我們絕大部分設(shè)計師實際上都是設(shè)計軟件操作員,或者是談單員。他們在美學(xué)各方面,其實也沒有這種城市品味生活的經(jīng)驗。
未來的整裝,就像我們現(xiàn)在汽車一樣,它的設(shè)計一定是大師設(shè)計。所以他的品味,他的美學(xué)觀念,他對生活方式的詮釋,各個方面都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通設(shè)計師的水準(zhǔn),所以那時候的話,整裝產(chǎn)品實際上是有更高的品位、更高的追求。
楊淵:這種場景,我覺得是比較難的。比較可參照的模式,是現(xiàn)在的日本和美國。
將來更多可能是一個設(shè)計師,也變成了包工頭。他下面有一批工人,然后在專業(yè)的平臺上選擇產(chǎn)品,他就成為可以幫客戶負(fù)責(zé)的那個人,客戶也就可能將整個家裝交給他負(fù)責(zé),所有東西的價格都是透明的。
這個可能會更符合未來消費者的需求,因為消費者最終要找一個人替他負(fù)責(zé)的。
唐人:你這個假設(shè)里面有一個問題。就是對于那些不透明的產(chǎn)品,就會找這些設(shè)計師來推銷。
楊淵:哪個不透明的?
唐人:本身產(chǎn)品質(zhì)量不好的話,就透明不了。
楊淵:你說的這個問題將來是不存在的。隨著天貓、京東、蘇寧、國美的進(jìn)入,幾乎沒有裝修材料不透明了。這些平臺化的數(shù)據(jù)能力足以支撐讓消費者便捷地獲取透明的產(chǎn)品信息。因為未來數(shù)字化的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過現(xiàn)在。所以不存在還有從業(yè)者會認(rèn)為是可以不透明的,他不會再有這種僥幸心理?,F(xiàn)在有,但未來沒有。
唐人:未來應(yīng)該還會有的。未來有一些產(chǎn)品就是走高端,現(xiàn)在很多家裝材料企業(yè),就是走設(shè)計師道路。如果是靠設(shè)計師來賣貨的話,這個問題就解決不了。
有一點,我跟你分享一下。就是某整裝運營嘗試各種設(shè)計師,最后把整裝設(shè)計師全部變成小白,就是讓剛剛從學(xué)校畢業(yè)的設(shè)計師來做整裝,才能把整裝給走通。也就是說,設(shè)計師只要是讓他來做,他就開始要出整裝系統(tǒng)去組織其他材料。至少在目前相當(dāng)一段時間里,會出現(xiàn)這個問題。
楊淵:你剛才說的這些,都是我們行業(yè)的現(xiàn)狀。我們用現(xiàn)狀去看問題,那永遠(yuǎn)都是解決不了的。
我們只能看長遠(yuǎn)一點,從消費者的角度去考慮。就兩類,一類就是你剛才說的,我也同意的,就是連設(shè)計師都不要了,但他需要有個負(fù)責(zé)人,這個負(fù)責(zé)人可能是工長,可能是設(shè)計師,甚至可能是原來主管工程的人。他就成為項目管家的角色。因為未來線上的3d軟件,許多客戶都可以自己DIY設(shè)計。因為房子不大,客戶是有能力這樣做的。
唐人:但DIY設(shè)計實際上是一個不合理的模式。
楊淵:我的意思是,未來平臺上有那么多的案例,可以讓客戶參照,客戶是可以通過“拖拽”去組合自己房子的裝修。剩下的就是他要找一個人負(fù)責(zé),所以確認(rèn)未來會出現(xiàn)一個我們稱之為項目管家的角色。
這個工種未來肯定會有的。剩下的就是工人,水電木瓦,幫他把活干完,而項目管家是要幫客戶去協(xié)調(diào)產(chǎn)品,協(xié)調(diào)工人,做到什么程度向客戶匯報。否則消費者自己就很辛苦。
自己管理家裝項目并不是消費者未來想要的模式。90后00后這些人都不可能接受這個模式,所以肯定會出現(xiàn)項目管家這個工種。
還有一種模式就是一定會有一些以設(shè)計師為主、以生活品質(zhì)提升為核心的消費群體。他們自己對設(shè)計上面有更高的要求,包括房子面積比較大,生活方式有要求。我認(rèn)為,今天有些做得非常好的工作室的模型,就是未來的模式。
唐人:實際上家裝材料的銷售有一個基本原則,我稱之為“空間原則”。就是說家裝材料不再是一個品類一個品類地銷售,而是一個空間一個空間地進(jìn)行銷售。
楊淵:隨著數(shù)字化能力的提升,你剛才說的這些問題將來都被歸類和標(biāo)準(zhǔn)化。它在線上都已經(jīng)有完整的實例,有那么多的案例可以借鑒和參考。其實設(shè)計師在設(shè)計過程中,他也可以調(diào)用大量的資料。只是跟客戶在美學(xué)生活方式建設(shè)上面,設(shè)計師可能會給到客戶更多的角度,最后大家達(dá)成共識。
你剛剛說的,包括我們現(xiàn)在目前面臨的最大挑戰(zhàn),就是產(chǎn)品、項目管理、工人施工,這些我認(rèn)為將來應(yīng)該大概率的都會被有效地組織起來。
四 供應(yīng)鏈平臺建設(shè)
唐人:如果是這種模式的話,當(dāng)你走向全國的時候,供應(yīng)鏈怎么能夠承受得了?
楊淵:談供應(yīng)鏈,那就是另外一個話題。
供應(yīng)鏈已經(jīng)慢慢變成平臺,然后廠家和當(dāng)?shù)氐穆涞胤?wù)商,三者協(xié)同。就是說它已經(jīng)變成了像現(xiàn)在京東一樣的。京東現(xiàn)在在我們家裝領(lǐng)域可能正在建設(shè),但在其他領(lǐng)域里面已經(jīng)很清楚了,就是廠家加平臺的落地供應(yīng)鏈體系。
唐人:你講的供應(yīng)鏈平臺還不是家裝公司自己的平臺,而是第三方供應(yīng)鏈平臺。
楊淵:大部分企業(yè)都沒有能力去構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈平臺,未來家裝公司的供應(yīng)鏈都是要被解構(gòu)掉的。
唐人:如果根據(jù)這個判斷的話,是否意味著全國性的家裝公司是不存在的,或者沒有必要存在?
楊淵:我的判斷應(yīng)該是這樣。
唐人:全國性的家裝公司都不存在。如果這樣的話,我們可不可以理解為全國性的家裝公司未來會變成平臺,它就是供應(yīng)鏈公司,或者是整裝供應(yīng)鏈公司?它就是賣整裝產(chǎn)品,然后第三方施工人員來施工。
根據(jù)這個判斷,未來實際上是有一個很大的供應(yīng)鏈的公司,然后在上面的都是小規(guī)模的設(shè)計師,然后還有獨立的工人。
楊淵:現(xiàn)在已經(jīng)有了,你看現(xiàn)在京東,對吧?包括阿里,也都投了巨額的資金在這個板塊里面,去重新規(guī)劃做整合。
唐人:但是它們的整合目前還是依靠單品類模式。如果它們要從單品類做到多品類集成,會面臨同樣的問題:商家數(shù)會大幅度減少。
每一個建材品類究竟應(yīng)該有多少個品牌存在?我認(rèn)為一般來說不應(yīng)該超過20個。其實歐美也都差不多,甚至更少。所以未來建材企業(yè)也是高度集中。那就會出現(xiàn)一個情況,我稱之為“單品類生產(chǎn)”,即所有的建材企業(yè)未來都只管產(chǎn)品生產(chǎn)而不再負(fù)責(zé)經(jīng)營。
產(chǎn)品生產(chǎn)后由供應(yīng)鏈公司,也就是整裝公司去訂購材料,甚至是OEM。整裝公司做什么?整裝公司就是設(shè)計最精致的整裝產(chǎn)品。然后施工是第三方平臺來施工。
為什么第三方平臺來施工?如果是全國性運營的話,施工最好是讓第三方來做。如果是自己做這件事情的話,可能就沒法全國性發(fā)展。但如果是區(qū)域發(fā)展的,可以是自己做施工,甚至作為一個特色化的要素。
但是如果按照你剛才的講法,實際上就不存在全國性的家裝公司了,因為全國性家裝公司的供應(yīng)鏈體系肯定不如京東有效。如果它們能做成這個龐大的供應(yīng)鏈體系的話,那它們就是家裝公司。然后它上面有很多一個一個的小規(guī)模的工作組去找消費者,然后去幫消費者去落地,這可能也是一種模式,但這個模式我還要認(rèn)真思考一下。
楊淵:家裝公司全國性發(fā)展就是個偽命題。如果你要用傳統(tǒng)的方式去組織,成本是無法覆蓋的,它的運營成本越來越高,所以公司是無法有序經(jīng)營下去。
所以,這是已經(jīng)被我們過去20年的論證和實踐基本上確定下來了。
唐人:那是傳統(tǒng)經(jīng)營模式不可以。但如果是整裝經(jīng)營模式,標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)模式,應(yīng)該是可以。我知道一些,就是堅持標(biāo)準(zhǔn)化走得比較好的一些企業(yè),目前的全國性發(fā)展已經(jīng)到100家左右,呈良性發(fā)展。
這樣的經(jīng)營模式,一是爆發(fā)速度很快,二是運營很簡單。實際上,我們在家裝運營中,我們給消費者設(shè)了很多的套,消費者就對家裝公司越來越不信任。然后為了獲得消費者的訂單,我們就要花更多的力氣,最后營銷成本已經(jīng)到了整個行業(yè)承擔(dān)不了的程度。
整裝運營做得比較好的都是很簡單,設(shè)計得很簡單。比如我們現(xiàn)在整個營銷獲客過程,從獲得消費者資源到簽單可能需要三個月時間,而如果我們真正簡單到消費者能夠認(rèn)可的話,他拿到這個房產(chǎn)證就可以簽單了。100平米,999元每平米,是不是就可以簽單?
現(xiàn)在我們把大量的精力和成本,放到營銷獲客上面,整個行業(yè)的話,已經(jīng)達(dá)到百分之十幾。
另外據(jù)不完全統(tǒng)計,整裝能夠比傳統(tǒng)家裝運營給消費者節(jié)省20%到30%,就是消費者最終獲得的東西是一模一樣的,但家裝費用能夠低20%到30%。這還是在目前整個家裝材料運營不合理情況下所產(chǎn)生的。
所以傳統(tǒng)家裝公司,那90%的傳統(tǒng)家裝公司認(rèn)為如果沒有35%-40%的毛利就活不下來。它們是以這個來定家裝價格的。但是這35%-40%的毛利,你家裝公司又做了什么?材料不是你提供的,施工不是你自己做的,你所做的就是營銷獲客。
所以傳統(tǒng)家裝公司的工作,基本就是營銷獲客。看一下那90%家裝公司的設(shè)計,并不是為了設(shè)計,而是營銷獲客,設(shè)計師就是簽單員。
所以整個行業(yè)里面這40%的毛利就是為了營銷獲客,但營銷獲客對消費者來說是沒有任何價值的。
五 打造整裝產(chǎn)品的個性化
楊淵:這個行業(yè)的客戶也又分兩類。一類是有這種定制的需求的,一類是沒有定制的需求,他就可以被標(biāo)準(zhǔn)化。
唐人:但是,有定制需求的那部分人很少。我在講整裝理論的時候,面臨最大的問題,就是整裝的標(biāo)準(zhǔn)化運營怎么滿足消費者個性化需求?
我常說:當(dāng)消費者在跟你談他的個性化的時候,說明你的產(chǎn)品的個性化不夠強。實際上我們現(xiàn)在談消費者個性化的時候,我們的整裝產(chǎn)品是沒有個性的。
未來我們能不能把我們整裝產(chǎn)品的個性化也打造得很強?比如說“星杰一號”產(chǎn)品,它的個性化怎么定?當(dāng)然不是用“星杰一號”的名稱,而是用一個更能夠說明生活方式的標(biāo)簽貼上去。那么屬于這樣個性的消費者,就認(rèn)為這個產(chǎn)品就是為自己打造的,這時候它就能夠比較好地解決個性化需求的問題。
未來的整裝產(chǎn)品,一定是要打造自己的個性化標(biāo)簽。但它是標(biāo)準(zhǔn)化運營的。個性化很強的標(biāo)準(zhǔn)化整裝產(chǎn)品,就是這個概念。
楊淵:這個發(fā)展趨勢我是認(rèn)同的。將來不管是怎樣的業(yè)主,他最終找到的是能給他做服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)秀企業(yè)。
你剛才說的幾個點,我覺得我們這幾年已經(jīng)基本論證完了?,F(xiàn)在我們討論這些話題,是很有指引性的。
這種標(biāo)準(zhǔn)個性化,應(yīng)該是一個基本確定下來的趨勢。
唐人:但是這難度也挺大的,像我們現(xiàn)在的家居產(chǎn)品,到現(xiàn)在有幾個有個性化的?沒有的。這個難度實際上還是蠻大的。
楊淵:如果從目前的趨勢來看,這種市場亂象可能還要維持幾年。我覺得有個三五年,仗也就打完了。
互聯(lián)網(wǎng)家裝到現(xiàn)在已經(jīng)五年多了,五年后我們看到整裝已經(jīng)開始遍地開花了。現(xiàn)在基本上2020年已經(jīng)開始是整裝的天下了,高端的除外。
再往下走的話,可能光靠家裝公司是不行的。今天討論下來,我還挺悲觀的,家裝公司最終可能屬于被改造的對象,而不是主導(dǎo)的對象。
六 未來的企業(yè)一定要掌握家裝材料的設(shè)計主導(dǎo)權(quán)
唐人:目前在我看來,家裝公司的戰(zhàn)略地位是最有利的,關(guān)鍵看我們能否站得住腳。
現(xiàn)在整個行業(yè)發(fā)展來看,未來的企業(yè)要在我們行業(yè)里面占據(jù)主導(dǎo)地位,品牌要能夠活下來,它一定是掌握家裝材料的設(shè)計主導(dǎo)權(quán)。
從這個角度來說,我們才能理解為什么大自然、尚品等都紛紛做整裝的主要原因。他們做的難度可能比我們現(xiàn)在更大,家裝公司實際上本身就是做材料整合的,特別是頭部企業(yè)。其他企業(yè)做材料整合可能不如頭部企業(yè),頭部企業(yè)其實早就在做材料整合了。
對我們來說,我們的挑戰(zhàn)在哪里?更多是在從傳統(tǒng)的一對一的個性化服務(wù),向標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)轉(zhuǎn)變的這個過程。這個挑戰(zhàn)可能還是蠻大的。
現(xiàn)在看來也有成功的,畢竟我們傳統(tǒng)家裝公司的整裝服務(wù)發(fā)展速度還是蠻快的。
對于家裝公司而言,如果我們改變不過來的話,那有可能未來就不存在了,因為家裝公司的價值就在于家裝材料的整合上。因為未來施工的話,一定是分出去的,否則你沒辦法全國性發(fā)展。
這是我研究的一個假設(shè),就是說家裝公司一定是向著全國性發(fā)展的,不走全國性發(fā)展可能是因為我們在傳統(tǒng)家裝經(jīng)營模式下,我們沒有辦法走全國性的發(fā)展道路。
七 傳統(tǒng)家裝企業(yè)做不到產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型和全國化擴張
楊淵:為什么我說自己悲觀?因為經(jīng)過今天的討論,其實我看到大部分家裝公司都不具備走產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型這條道路的基礎(chǔ)。大部分企業(yè)都做不到,只可能單城市發(fā)展。
就這兩天我們一直在討論是區(qū)域發(fā)展還是全國發(fā)展的問題。大部分傳統(tǒng)家裝公司是不具備全國發(fā)展能力的,已經(jīng)充分論證完了。
唐人:目前的機制下經(jīng)營模式下的話,是沒辦法做的。
楊淵:對。如果沒有家裝產(chǎn)品的整合能力,沒有線上數(shù)字化的能力做支撐,家裝公司在當(dāng)?shù)氐馁Y源是集合不起來的。這個結(jié)論已經(jīng)可以下了。
唐人:從邏輯推理來說,幾個方面的問題。
第一就是模式難復(fù)制;第二是設(shè)計師難掌控,材料難掌控,甚至訂單都是很難掌控的;然后第三,你的施工質(zhì)量也很難保證。
除此之外,到外地去拓展的時候,家裝公司還遇到哪些問題?
楊淵:我覺得到外地去拓展最主要的挑戰(zhàn),還是團隊的問題。因為如果你總部資源補給少,跟他這個平衡一旦被打破,他就會覺得他是為你做的。
唐人:我明白了。就是需要他的能動性。但是現(xiàn)在還是員工跟企業(yè)的關(guān)系,哪怕他有占股份,他覺得還是打工的。
楊淵:對的,是這個概念。
唐人:看看還有哪些問題?你們現(xiàn)在開始準(zhǔn)備做整裝嗎?
楊淵:我們在考慮。但是我們主要精力還是會放在我們自己的領(lǐng)域里,因為我們現(xiàn)在戰(zhàn)略是個性化,從開始就是個性化,到現(xiàn)在還是個性化,我認(rèn)為未來還是個性化。我們考慮怎樣能在這個領(lǐng)域里面有所突破。
唐人:一般的話,傳統(tǒng)家裝公司做整裝的話,我都建議單獨拎出來做,而不是在原來的組織框架里面做。單獨拎出來,打造第二個品牌。
楊淵:我們這么考慮這個問題,我們的志向,可能還是聚焦在高端個性定制業(yè)務(wù),還是做高端。畢竟做整裝,也是從一個紅海擠向另外一個紅海。
唐人:目前整裝還不能說是紅海,目前應(yīng)該還屬于一種新模式替代老模式。就我了解的話,目前整裝發(fā)展普遍要好于傳統(tǒng)模式。
楊淵:那肯定,中低端它的效率是明顯高于傳統(tǒng)企業(yè)的。
唐人:對。哪怕整個整裝運營目前個性化的成分還很高的情況下,也是這樣的。
楊淵:對,這個我們是確定了的。今年,本來我們年初也準(zhǔn)備做試點的,然后疫情有了之后,受了影響,動作就停下來了。
唐人:我覺得還是應(yīng)該試一試,試了之后,就有可能對個性化的整裝模式會有一些新的想法。
作者簡介:
唐人,泛家裝行業(yè)知名戰(zhàn)略專家,中國林業(yè)產(chǎn)業(yè)聯(lián)合會整裝分會秘書長,中國泛家裝戰(zhàn)略研究院院長。長期潛心研究泛家裝行業(yè)發(fā)展,對泛家裝行業(yè)發(fā)展有著自己獨特的見解,并提出一系列有關(guān)泛家裝行業(yè)發(fā)展的理論。多年來,這些理論在行業(yè)發(fā)展中依次得到印證,并得到行業(yè)內(nèi)眾多有識之士的認(rèn)同。
唐人老師在網(wǎng)易家居設(shè)有“唐人專欄",先后發(fā)表了數(shù)百篇文章,在泛家裝行業(yè)有著很高的影響力。唐人老師近年來出版的著作包括:《后電商時代來臨》、《后電商時代戰(zhàn)略》、《互聯(lián)網(wǎng)家裝 元年紀(jì)》、《互聯(lián)網(wǎng)家裝發(fā)展》、《中國家裝消費行為與生活方式研究報告》、《新零售變革》和《整裝經(jīng)營戰(zhàn)略》(編輯出版中)等。
唐人對談,是網(wǎng)易家居與唐人老師共同推出的一個專欄,由唐人對話泛家裝行業(yè)具有代表性的著名企業(yè)家,從一個獨特的視角,通過對話的方式,深度解讀行業(yè)發(fā)展規(guī)律,揭示泛家裝行業(yè)發(fā)展趨勢。
唐人對談,不是又一個普通的采訪,而是行業(yè)資深專家與優(yōu)秀企業(yè)家的深度思想碰撞,是理論與實踐的緊密融合,是對行業(yè)未來發(fā)展的集體思考和研判,是引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨向最前沿新戰(zhàn)略思想的首次揭秘。
唐人對談,深度解讀泛家裝行業(yè)發(fā)展。
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