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經(jīng)銷商生存實(shí)錄 | 招商季好火熱換商陣痛也在潛伏

來源：家居百科時(shí)間：2020年07月24日 09:01

2020年二季度中國經(jīng)濟(jì)同比增長(zhǎng)3.2%，相較于一季度同比下降6.8%的情況，數(shù)據(jù)“轉(zhuǎn)正”，說明中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)穩(wěn)步復(fù)蘇，各行各業(yè)都正重振精神謀篇布局，尋求新的增長(zhǎng)極。

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對(duì)于泛家居行業(yè)的發(fā)展來講，新的招商季來了，而換商事宜也在其中，2020年的7、8、9月注定是工廠尋找經(jīng)銷商，經(jīng)銷商投資品牌的黃金月份，然而一則換商舊聞被小編翻出來共享，該事件的慘痛教訓(xùn)，驅(qū)使筆者實(shí)在想撰文談?wù)勗蹅冃袠I(yè)的廠商就換商問題的重要性，以期拋磚引玉，引發(fā)更好的解決問題的方案誕生。

舊聞事情經(jīng)過是：

2012年4月，四川內(nèi)江籍Z姓經(jīng)銷商（下稱Z商）接手M品牌隆昌店，2個(gè)月左右讓該店起死回生，3個(gè)月業(yè)績(jī)超過原店面1年的業(yè)績(jī)總和。

Z商又于2013年7月-2014年11月通過借貸150萬的資金籌備開出了M品牌內(nèi)江店，此后2015~2017連續(xù)三年都翻倍取得超越公司既定的任務(wù)業(yè)績(jī)，還被評(píng)為M品牌優(yōu)秀加盟商，但并未拿到M品牌區(qū)域管理人員承諾的獎(jiǎng)金。

2017年10月，在M品牌營(yíng)銷中心要求其在“放棄一個(gè)區(qū)域”或“重裝隆昌店”中作出二選一的決定的情況下，2018年1月Z商再次借貸資金80萬重裝了隆昌店。

重裝隆昌店后，Z商一個(gè)人運(yùn)營(yíng)2個(gè)城市，其中內(nèi)江市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，推廣費(fèi)用對(duì)Z商而言非常巨大，自稱其內(nèi)江店4年時(shí)間共計(jì)投入了近300萬，而隆昌店面重裝再給Z商帶來極大的資金壓力，直接導(dǎo)致了整體運(yùn)營(yíng)的困難。Z商萌生了退出內(nèi)江市場(chǎng)的想法，并對(duì)M品牌區(qū)域管理人員進(jìn)行了申報(bào)，遂于2018年6月24日自行邀約洽談了愿意以120萬價(jià)格接手的新經(jīng)銷商。

而另一邊，M品牌區(qū)域負(fù)責(zé)人則于2018年6月26日組織公司業(yè)務(wù)人員進(jìn)行緊急換商安排，并未經(jīng)Z商商議的情況下通過品牌公司工作人員朋友圈公開將M品牌內(nèi)江瑪格店轉(zhuǎn)讓對(duì)外作價(jià)80萬。因?yàn)閆商報(bào)價(jià)和M品牌方的公開放價(jià)形成40萬的落差，導(dǎo)致Z商與先前意愿接手人的轉(zhuǎn)讓交易失敗。由此，拉開了Z經(jīng)銷商向M品牌討要說法、公道和賠償?shù)囊幌盗泻罄m(xù)事件。

事件中，Z商還曝光了運(yùn)營(yíng)M品牌期間被公司管理層強(qiáng)行要求攤派廣告費(fèi)的細(xì)節(jié)；以及在未正式結(jié)束與M品牌公司合約的情況下，M公司派出業(yè)務(wù)人員到店面轄區(qū)市場(chǎng)范圍大量開展招商工作，導(dǎo)致M商的內(nèi)江店轉(zhuǎn)手費(fèi)低至30萬都沒有人愿意承接等內(nèi)幕事宜。

之后，Z商進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)近一年的維權(quán)，堵公司大門、政府機(jī)構(gòu)上訪、法律途徑、媒體途徑各種方法用盡，遲遲得不到妥善解決，個(gè)人及家庭生活事業(yè)均陷入極度窘迫。

此事后續(xù)解決情況不詳，歷史經(jīng)驗(yàn)來看大多數(shù)情況下，經(jīng)銷商被認(rèn)為是吃虧的一方。雖然結(jié)果無需累述，而像Z商這樣的案例，行業(yè)中幾乎每天都在上演，2019年類似的新聞事件出來N起，這些事件的陰霾并沒有過去，留給我們工廠和經(jīng)銷商的教訓(xùn)卻是值得深刻反思的。

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經(jīng)銷商定好位再投資，勿要盲目跟風(fēng)

品牌廠商謀發(fā)展換商，切記充分準(zhǔn)備

經(jīng)銷商選品牌通常會(huì)看市場(chǎng)風(fēng)向什么好就趕緊抓一個(gè)在手上，但風(fēng)險(xiǎn)往往也隨風(fēng)而來。

上訴案例中，M品牌是行業(yè)中近年來增速最迅猛的風(fēng)口品類品牌，Z商在2012年接手M品牌隆昌店獲得快速的翻盤業(yè)績(jī)，次年緊跟著新開出內(nèi)江店，在2015-2017運(yùn)營(yíng)的這幾年，數(shù)據(jù)顯示業(yè)績(jī)都是突飛猛進(jìn)的，但又很快就發(fā)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)困難。深究下來發(fā)現(xiàn)，隆昌是一個(gè)由內(nèi)江市代管的縣級(jí)市，人口約76萬，人均產(chǎn)值4.49萬；而內(nèi)江則是四川省的地級(jí)市，人口約411萬，人均產(chǎn)值3.87萬。若論市場(chǎng)容量規(guī)模，內(nèi)江市顯然比隆昌更有投資價(jià)值，但相較而言若以產(chǎn)值論消費(fèi)力，隆昌的人均消費(fèi)力或許略勝一籌。以至于不難理解，Z商在遭遇M品牌方裹挾發(fā)展的強(qiáng)制政策下依然愿意在一個(gè)縣級(jí)市投入高達(dá)80萬的店面升級(jí)費(fèi)用，即便資金壓力很大的情況下，也寧愿愿意放棄內(nèi)江地級(jí)市而保留隆昌縣級(jí)市的店面的原因。從一線經(jīng)銷商自身的選擇事實(shí)證明，隆昌這樣的小區(qū)域市場(chǎng)或許適合M商的發(fā)展。

經(jīng)銷商在選擇投資、運(yùn)營(yíng)一家品牌時(shí)，都知道要看品牌價(jià)值、看老板決心、挑產(chǎn)品價(jià)值、拼政策力度，但往往忽視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和品牌發(fā)展階段與自身能力和成長(zhǎng)空間的契合度。

Z商案例里有一個(gè)大多經(jīng)銷商容易忽略的背景信息，2012年前后，M品牌還是一家剛開始步入從區(qū)域性品牌向全國性品牌邁進(jìn)的渠道拓展期的品牌，其品牌當(dāng)期戰(zhàn)略就是攻城略地，要從兩三百家終端店面向超過五百家店的規(guī)模進(jìn)發(fā)。Z商在此時(shí)選擇了進(jìn)入，等于是搭上了品牌起勢(shì)的快車道，因此，無論是在開店政策支持，還是運(yùn)營(yíng)幫扶支持，以及市場(chǎng)風(fēng)口機(jī)會(huì)的客觀顯示，品牌對(duì)終端店面條件考核等各個(gè)方面都會(huì)得到各種寬松優(yōu)待。初始拓展期，只要經(jīng)銷商愿意投資加盟，品牌方是竭盡全能的配合經(jīng)銷商的，往往這種時(shí)期，廠商之間各取所需、各得利益，經(jīng)銷商快速獲得的銷售業(yè)績(jī)及投資回報(bào)，工廠則在叢林競(jìng)爭(zhēng)中攻下一座城池獲得一份行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的江湖席位。

據(jù)筆者觀察，2017年前后M品牌確實(shí)快速?zèng)_到了500+的終端店面目標(biāo)，初始拓展“饑不擇食”，大多品牌都會(huì)在這樣的情況下匹配一些與品牌發(fā)展不對(duì)稱的經(jīng)銷商，埋下了廠商矛盾的種子。但也沒有哪一家品牌工廠不想求規(guī)模，工廠的規(guī)模必須要有足夠的市場(chǎng)終端去化來支撐，而此時(shí)M品牌的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)將店面目標(biāo)規(guī)劃調(diào)整到了破千店。2017年是M品牌千店計(jì)劃的首年，全國各級(jí)城市地圖一拉，哪些地方要新開店面，哪些地方要加密店面，哪些地方要升級(jí)店面，終端店面的整體規(guī)劃在總部辦公室的全國地圖里早已定下了命運(yùn)。

然而，Z商的兩個(gè)店面在品牌戰(zhàn)略的下面僅僅是2顆棋子，這2顆棋子的命運(yùn)必然完全按照品牌總部的戰(zhàn)略部署的框架去開展，Z商作為這2顆棋子的操盤手，擁有具體的執(zhí)行運(yùn)營(yíng)權(quán)，但他必須跟著大盤跑，一旦運(yùn)營(yíng)能力跟不上，必然面臨危機(jī)。

Z商自身因?yàn)橘Y金籌措跟不上市場(chǎng)戰(zhàn)略的推進(jìn)節(jié)奏，如果不能自行解決，被淘汰出局是必然的。無論換成哪個(gè)發(fā)展中的品牌，都會(huì)產(chǎn)生諸如Z商這樣的情況，歷年曝光出的經(jīng)銷商和工廠扯皮的案例，大多都逃脫不了這一原則。

所以在選擇是否投資某品牌，并判斷自我持續(xù)跟進(jìn)的運(yùn)營(yíng)能力，成為經(jīng)銷商自我評(píng)估中非常重要的環(huán)節(jié)，一旦缺乏客觀分析，盲目跟進(jìn)，最終的結(jié)果會(huì)如Z商那般曇花一現(xiàn)，不能長(zhǎng)久。

當(dāng)然，Z商與M品牌這組案例中，也有品牌工廠在換商操作細(xì)節(jié)中的諸多瑕疵問題，大多品牌工廠在還未成為所謂的“品牌”之前，也是摸著石頭過河，對(duì)自己的招商政策并沒有一個(gè)長(zhǎng)達(dá)十年、五年的規(guī)劃，有些甚至朝令夕改，對(duì)廠商雙方如何共同規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)特定市場(chǎng)如何退出等機(jī)制的設(shè)定，這些長(zhǎng)遠(yuǎn)乃至終極問題在招商初期往往是不提及的，而經(jīng)銷商在所謂的商機(jī)蒙住心智的情緒下，加盟初期大多也是不考慮這些問題的。廠商都不重視，最終導(dǎo)致后續(xù)問題爆發(fā)時(shí)，處理起來生出各種矛盾。

作為立志永續(xù)發(fā)展的品牌工廠，應(yīng)盡早完善承擔(dān)起退出機(jī)制的設(shè)定責(zé)任，并遵守不能店大欺客的約束；而作為渠道性經(jīng)銷商，要保有永續(xù)經(jīng)營(yíng)的心態(tài)的同時(shí)，準(zhǔn)備好隨時(shí)有可能退出的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案。如果廠商雙方都能準(zhǔn)備充分，客觀理智來處理“換商”這件事情，將變得傷害最小。

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