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完虐宜家,創(chuàng)造33年增長神話:日本最大家居品牌開始加碼中國了

來源:家居百科 時間:2020年11月30日 03:00

據(jù)日本經(jīng)濟新聞報道,似鳥控股(即NITORI Holdings)會長似鳥昭雄認(rèn)為“得中國者得世界,中國的人口是日本的10倍,如果在日本能開出1000家店,那么中國有可能開出1萬家?!?/p>

  來源/ 深氪新消費(ID:xinshangye2016)

  作者/ 黃曉軍

  總建筑面積超過11.2萬平方米,中國首個宜家(IKEA)綜合體已于近日亮起招牌,并宣布將在12月開業(yè)。

  這個時候,宜家收到了兩條對手發(fā)來的消息。

  首先是拼多多。他們要聚焦全國50多個家具產(chǎn)業(yè)集群,協(xié)助打造10個線上版宜家。

  作為全世界最大的家具零售企業(yè),宜家主要市場集中在線下,拼多多這條借勢對標(biāo)的消息估計不會讓宜家過多在意。

  其次是日本最大的家居連鎖店NITORI(ニトリ)。

  11月11日,這家公司表示計劃明年在中國開設(shè)10-20家門店。而據(jù)日本經(jīng)濟新聞報道,NITORI老板似鳥昭雄認(rèn)為:

  “得中國者得世界,中國的人口是日本的10倍,如果在日本能開出1000家店,那么中國有可能開出1萬家?!?/p>

  看到這里,不知宜家中國會不會虎軀一震?

  很少有人知道,打遍全球無敵手的宜家,其實有一個世紀(jì)宿敵,它就是這個NITORI。

  

  01

  宜家的世紀(jì)宿敵

  1998年,宜家進(jìn)入中國。

  在上海開出內(nèi)地首家門店后,目前已在全國布局了28家宜家商場、2家體驗店、3家薈聚購物中心,甚至還開出了首家城市中心店、 PUP 提貨中心、咖啡館、快閃酒店等多業(yè)態(tài)門店。

  在規(guī)模超過4萬億的中國家居市場,宜家的品牌影響力躋身TOP3。

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  ▲ 數(shù)據(jù)來源/NITORI、宜家官網(wǎng),制圖/商業(yè)地產(chǎn)頭條

  但在隔壁日本,宜家的日子并不好過。

  上世紀(jì)70年代,拓展海外市場的宜家第一次踏上日本。當(dāng)時,它和三井物產(chǎn)、東急百貨合資開設(shè)了兩家門店。

  但這個時候,日本瀕臨倒閉的家具似鳥改名NITORI,開啟了快速轉(zhuǎn)型。加之大規(guī)模的門店維持成本很高,宜家沒堅持多久就無奈退出了市場。

  往后,宜家因業(yè)績不佳兩進(jìn)兩出,并于2001年三進(jìn)日本,2006年才開首店。

  截至2020年6月,宜家原宿店開業(yè),日本店數(shù)首次突破10家。同期,NITORI在日本的店鋪數(shù)已超500家。數(shù)據(jù)顯示,NITORI在日本的市場份額已經(jīng)超過50%。

  在日本,宜家為什么比不過NITORI?

  在NITORI轉(zhuǎn)型初期,一個名叫柳井正的年輕人回到家鄉(xiāng)準(zhǔn)備結(jié)婚,順便接管了父親的西裝生意。后來,他創(chuàng)立了大家所熟知的服裝品牌——優(yōu)衣庫(UNIQLO)。

  NITORI與UNIQLO的套路差不多:

  通過引進(jìn)了大賣場式的服裝銷售方式,通過獨特的商品策劃、開發(fā)和銷售體系來實現(xiàn)店鋪運作的低成本化,兩者都打著“極致性價比”標(biāo)簽。

  這個模式迎合了當(dāng)時的日本經(jīng)濟背景。

  20世紀(jì)80年代初,日本與美國、聯(lián)邦德國、法國、英國等國簽訂協(xié)議,達(dá)成五國政府聯(lián)合干預(yù)外匯市場,誘導(dǎo)美元對主要貨幣的匯率有秩序地貶值,以解決美國巨額貿(mào)易赤字問題。

  但這個協(xié)議簽訂后,日元大幅升值,國內(nèi)泡沫急劇擴大,最終由于房地產(chǎn)泡沫的破滅造成了日本經(jīng)濟的長期停滯。

  那時起,日本年輕人不再敢碰高價奢侈的商品,而對“有時尚感、實用,但是價格又不昂貴”產(chǎn)生需求。

  這個時候,宜家在日本市場的玩法依舊是北歐那一套:北歐時尚風(fēng)格,偶爾搞點微創(chuàng)新,價格還主打中高價格段。

  NITORI則主打?qū)嵱媒?jīng)濟,從日常用品到大型家具都貫徹簡單方便的理念。其中,NITORI有不少小件商品,只要100日元就能入手。

  日本泡沫經(jīng)濟時期,宜家大店模式和高端風(fēng)格沒能給它帶來市場,反而被迫退出了日本。

  02

  極致性價比從哪里來

  為降低成本,NITORI與宜家采用的經(jīng)營模式,都參照了美國服裝巨頭GAP公司提出的SPA模式。

  這種模式,從策劃商品設(shè)計到物流到販賣,都完全是自己公司內(nèi)部完成。其不僅簡化了供應(yīng)鏈環(huán)節(jié),還最大限度降低需求預(yù)測的風(fēng)險,以及快速實現(xiàn)資金回籠。

  從整條供應(yīng)鏈上降本增效,NITORI和宜家其實都能夠打磨性價比。但在SPA模式的基礎(chǔ)上,《商界評論》曾在《NITORI:掐住宜家的七寸》一文中分析過這家公司真正的競爭力:

  首先,自建物流體系削減成本。

  NITORI在日本建了札幌、關(guān)東、關(guān)西、九州四大物流中心,同步導(dǎo)入了自動立體倉庫、智能分揀IT系統(tǒng)。

  無論是來自國內(nèi)的商品還是國外,都會根據(jù)店鋪的需求,直接送到離店最近的物流中心。

  這其實可以理解為生鮮領(lǐng)域前置倉的玩法。在傳統(tǒng)物流中心的商品庫存管理中,一般是按照SKU類別劃分,但NITORI純粹以店鋪為單位進(jìn)行保管。

  這使得終端門店無需承擔(dān)庫存壓力,保證門店空間體驗和資金周轉(zhuǎn)。而當(dāng)消費者購買商品時,直接從物流中心配送到家,大幅度減少配送動線,以達(dá)到成本削減的目的。

  

  其次,用管理學(xué)提升供應(yīng)鏈效率。

  為做到極致性價比,NITORI很早就開啟了全球?qū)ふ业蛢r原材料的工作。1989年登陸,NITORI海外采購業(yè)務(wù)新加坡,之后陸續(xù)新增了中國、馬來西亞和泰國等采購網(wǎng)點。

  期間,NITORI還在印尼和越南建設(shè)了海外工廠,分別在1994年、2004年投產(chǎn)。

  有一個問題是:由于各國制造水平不一樣,產(chǎn)品質(zhì)量與日本本土生產(chǎn)有一定的差距。在NITORI看來,這不是生產(chǎn)設(shè)備的問題,更多是生產(chǎn)經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)和管理問題。

  為此,在將產(chǎn)品交由海外工廠生產(chǎn)期間,NITORI就會多次視察、確認(rèn)工廠的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié),通過反復(fù)溝通促使工廠改善。

  不可否認(rèn),這家日本公司通過管理學(xué)提升了生產(chǎn)效率。

  如果出現(xiàn)品質(zhì)問題,則會從商品的規(guī)格式樣書、構(gòu)造、生產(chǎn)說明書等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行確認(rèn),找出問題點進(jìn)行具體改善。

  不止于生產(chǎn)過程中,在NITORI的總部,還有專屬部門對產(chǎn)出商品進(jìn)行FMEA測試(故障原因分析)。事先想定顧客的使用方法,然后通過機械反復(fù)地進(jìn)行破壞性試驗。

  比如,在測試椅子的時候,不僅僅測試四只腿著地的質(zhì)量狀況,還對顧客可能一直以兩只腿著地的使用場景進(jìn)行確認(rèn),以保證椅子的安全性和耐用性。

  有賴于NITORI對供應(yīng)鏈的高效把控,這家公司在產(chǎn)品更迭上也遠(yuǎn)超一家。其高管此前公開分享,在選品上,公司的標(biāo)準(zhǔn)是15000個SKU,每年必須更新70%。

  這些更新的商品中,20%可能是當(dāng)年最受歡迎的爆款商品。

  在NITORI看來,爆款持續(xù)1年之后,模仿者就會涌入。NITORI要保持客戶忠誠度、增強消費粘性,就必須不斷研發(fā)新的產(chǎn)品。

  也正是如此,NITORI自有品牌占比達(dá)到了90%。

  

  最后,用標(biāo)準(zhǔn)化提升店鋪經(jīng)營效率。

  無論商品多么出色,沒有現(xiàn)場員工的熱情銷售,也很難成為一個出色的零售企業(yè)。

  NITORI店鋪員工區(qū)分為計時員工和正式員工,前者占比達(dá)到了82%。但無論是否正式員工,不能通過嚴(yán)格培訓(xùn)都無法上崗進(jìn)行工作。而在具體的店鋪服務(wù)過程中,NITORI制定了五大標(biāo)準(zhǔn):

  第一,絕對不允許空排面的出現(xiàn)。

  第二,商品陳列一定能夠體現(xiàn)出商品的價值。

  第三,所有商品的陳列必須做到易拿易取的狀態(tài),并且價格標(biāo)簽要完整無損。

  第四,第四商品要做到整體場景展示,以引起顧客的購買欲望。除了展示商品本身特色的部件以外,全部減除,以免影響顧客對商品的第一直感印象。

  第五,店鋪的人事費等經(jīng)營費用要進(jìn)行最小化的減少。

  

  此外,NITORI還時常舉辦員工大賽,比拼服務(wù)待客、收銀速度、賣場變更等業(yè)務(wù)。

  在日本市場,盡管NITORI看似小店低價,但消費者邁進(jìn)門店那一刻起,對于NITORI品牌的信任感就在潛移默化中產(chǎn)生了。

  03

  蟄伏6年,NITORI加碼中國市場

  借助極致性價比,NITORI產(chǎn)品銷量占日本同業(yè)的一半以上,宜家和MUJI加起來都沒它高。

  截至2020年,NITORI連續(xù)33年利潤和銷售額同步增長,這是日本任何一家上市公司都未曾達(dá)成的業(yè)績。

  

  2014年,NITORI就悄悄進(jìn)入中國大陸市場,在武漢開設(shè)了第一家門店。但相較于宜家、無印良品乃至此后進(jìn)入中國的Niko and…NITORI作為平價日系品牌顯得有些過于低調(diào),消費者認(rèn)知度和品牌聲量也相對較低。

  國內(nèi)消費者開始熟悉這個品牌,還是2017年。

  當(dāng)年7月,NITORI將中國大陸的第14家店鋪開在了上海。當(dāng)天由于客流量爆棚,NITORI不得不采取了進(jìn)店限流,室外溫度近40℃,一大幫人聚集在天橋上排起了長隊。

  這期間,NITORI還在線上布局。2015年入駐了淘寶,今年開出了京東線上直營店,上架1500多個家具,并與京東倉配物流合作提供線下提貨服務(wù)。

  比較來看,宜家在也中國市場嘗試了首家城市中心店、 PUP 提貨中心、咖啡館、快閃酒店等多業(yè)態(tài)門店。

  此外,這家老牌公司對于線上布局也送了口。早在2008年,宜家中國高層就提交了建立網(wǎng)上商城的建議,但無奈被創(chuàng)始人駁回。此后數(shù)年,宜家的線上渠道一直處于空白。

  直到今年3月10日,宜家家居也終于正式上線天貓旗艦店,這也是宜家在全球開出的首個第三方平臺官方旗艦店。

  

  而做出這些動作的根本原因是,2015年之后宜家營收增速一路下滑,2018年財年更是跌破雙位數(shù)。

  在中國本土市場,紅星美凱龍、居然之家等家居品牌正在侵蝕宜家的市場。

  雪上加霜的是,宜家從上個世紀(jì)以來一直不敵的NITORI宣布了新的中國市場計劃。11月11日,NITORI Holdings會長似鳥昭雄在公開場合表示,依舊相當(dāng)看好中國市場的潛力,明年起計劃在中國開設(shè)10-20家門店。

  似鳥昭雄甚至認(rèn)為“得中國者得世界,中國的人口是日本的10倍,如果在日本能開出1000家店,那么中國有可能開出1萬家?!?/p>

  而早在2019年2月,NITORI 新設(shè)了“全球商品總部”,把中國獨有的商品政策納入了全球商品經(jīng)營體系。

  這意味著,蟄伏6年之后,NITORI在中國市場的總攻即將發(fā)起。

  數(shù)據(jù)顯示,這家公司的彈藥是充足的。相比于宜家連續(xù)5年的增速下滑,NITORI已經(jīng)連續(xù)33年銷量銷售額增長。

  到今年10月末,NITORI正式宣布對同行第7位的島忠實施公開收購。當(dāng)時暴露出來的數(shù)據(jù)是:截至2020年8月底,NITORI資本充足率為81.6%,活期存款為2330億日元,是5年前的6倍多。

  宜家有一場硬仗要打。

  *文中未標(biāo)注出處圖片,皆來自相關(guān)品牌官網(wǎng)

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  作者:黃曉軍

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