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被貝殼收購(gòu)后圣都擴(kuò)張之路提前加速？

來(lái)源：家居百科時(shí)間：2021年08月09日 14:40

貝殼給圣都可能帶來(lái)什么

對(duì)圣都來(lái)說(shuō)此次被收購(gòu)意義非凡，在貝殼的加持下，圣都在家裝領(lǐng)域無(wú)異于如虎添翼。首先，鏈家管理1萬(wàn)家直營(yíng)店、4萬(wàn)家加盟店、50萬(wàn)經(jīng)紀(jì)人的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)對(duì)圣都的管理系統(tǒng)進(jìn)一步優(yōu)化大有裨益；其次，貝殼作為房地產(chǎn)行業(yè)的NO.1，擁有大量新舊房屋交易流量，可以為圣都引流大量的精準(zhǔn)目標(biāo)客戶，通過(guò)大數(shù)據(jù)來(lái)提升圣都的客流轉(zhuǎn)化率；最后，貝殼強(qiáng)大的信息化的研發(fā)隊(duì)伍可以滿足圣都發(fā)展的系統(tǒng)需求，畢竟此前圣都也承認(rèn)信息化能力是自己的短板。

由此可見(jiàn)，貝殼賦予了圣都更多的底氣采取進(jìn)一步擴(kuò)張，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，此次收購(gòu)或?qū)⒓铀偈ザ嘉磥?lái)擴(kuò)張步伐。在資本的影響下，圣都當(dāng)然需要全力表現(xiàn)，以證明一加一是大于二的。

在這個(gè)行業(yè)，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，眼下裝企的一舉一動(dòng)都有可能在創(chuàng)造歷史。貝殼收購(gòu)圣都足以博得業(yè)內(nèi)人的持續(xù)關(guān)注，正如顏偉陽(yáng)所言，圣都的核心價(jià)值觀，就是要走正道。他自己的使命，就是重塑家裝行業(yè)，貝殼的收購(gòu)能否助力圣都，擴(kuò)張的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這兩家加盟的公司創(chuàng)始人分別都寫(xiě)了一封“做難而正確的事”的公開(kāi)信，這是圣都信奉的信條，而這句話正好是貝殼創(chuàng)始人左暉被行業(yè)廣泛引用的一句話。根據(jù)圣都顏偉陽(yáng)改變家裝行業(yè)的夢(mèng)想，結(jié)合貝殼改造傳統(tǒng)中介行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，我們覺(jué)得，圣都的加盟擴(kuò)張，可能會(huì)有一些基本原則：

放棄傳統(tǒng)加盟模式，設(shè)立管控力更強(qiáng)的子公司

過(guò)去，行業(yè)內(nèi)流行全國(guó)播種式的加盟擴(kuò)張模式。作為占領(lǐng)市場(chǎng)的擴(kuò)張手段，加盟在短時(shí)間內(nèi)確實(shí)可以達(dá)到立竿見(jiàn)影的效果，但是加盟后帶來(lái)的問(wèn)題紛繁復(fù)雜。在未來(lái)商業(yè)智庫(kù)研究團(tuán)隊(duì)（公眾號(hào)“未來(lái)家居研究”）走訪企業(yè)的過(guò)程中，各大裝企紛紛表示加盟之路走不通。目前，市場(chǎng)上基本達(dá)到一個(gè)共識(shí)，盡量不采取加盟模式來(lái)擴(kuò)張，而走直營(yíng)的模式。

尚品宅配董事長(zhǎng)李連柱認(rèn)為加盟是傳統(tǒng)的渠道模式，在建立的同時(shí)就是在樹(shù)立“對(duì)立面”；靚家居董事長(zhǎng)曾育周曾在被訪時(shí)說(shuō)過(guò)，行業(yè)品牌方、加盟方很難一條心，加盟商往往是今天能賺到錢(qián)先拿到，品牌也不會(huì)太多考慮加盟商的成本，這樣加盟注定不能成功；同很多大型裝企一樣，業(yè)之峰也走過(guò)通過(guò)加盟攤餅做大的階段，過(guò)去，業(yè)之峰打出的旗號(hào)是“百城百店百億”，而現(xiàn)在轉(zhuǎn)向改為“十全十美十城百億”，從“百城”到“十城”明顯表明了業(yè)之峰對(duì)于擴(kuò)張的重新理解，董事長(zhǎng)張鈞把這個(gè)稱(chēng)為從“害人不淺的快速擴(kuò)張”到“更扎實(shí)更盈利的有序擴(kuò)張”。

從今年年初到3月底，圣都店面已經(jīng)開(kāi)了84家，2020是68家，2021年底預(yù)計(jì)開(kāi)到106家。圣都制定的300億的目標(biāo)猶在耳邊回響，第一個(gè)五年計(jì)劃實(shí)現(xiàn)100億，第二個(gè)五年計(jì)劃以加盟連鎖、并購(gòu)、整合和合資的方式實(shí)現(xiàn)300億目標(biāo)。事實(shí)上，圣都在公司加盟方面極其謹(jǐn)慎，彼時(shí)顏偉陽(yáng)以直營(yíng)店做得不夠滿意為由拒絕所有加盟意愿的橄欖枝。如今，圣都選擇子公司的模式進(jìn)一步擴(kuò)張，以深耕多年的企業(yè)文化、強(qiáng)大的組織管理體系，圣都對(duì)子公司在理念、管理、經(jīng)營(yíng)上將會(huì)實(shí)現(xiàn)更強(qiáng)大更有效的管控力，同時(shí)，全方位為子公司賦能。

有一個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子可以參考。黃山店是圣都的第一家分公司，在初建店的時(shí)候，總部沒(méi)有派新的店長(zhǎng)，原來(lái)店里營(yíng)收一年就幾百萬(wàn)，利潤(rùn)幾十萬(wàn)，但是加入圣都之后，這家店去年做到了3000多萬(wàn)，利潤(rùn)也提升到了100多萬(wàn)。同一個(gè)公司，在圣都的加持下，創(chuàng)造出比之前更大的價(jià)值，這就是圣都組織管理本身賦予子公司的價(jià)值。

提前進(jìn)行組織模式迭代，實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值賦能

那么，圣都是如何做到組織價(jià)值賦能的呢？早在5年前，也就是2017年，顏偉陽(yáng)就已經(jīng)開(kāi)始立足組織模式迭代。要實(shí)現(xiàn)組織變革、規(guī)范經(jīng)營(yíng)、利益重新分配，這牽涉了很多人的利益，也經(jīng)歷了很多人離職的陣痛，但正是這痛苦的3年，才有了2020年26%多的增長(zhǎng)，近40億的營(yíng)收。顏偉陽(yáng)說(shuō)未來(lái)的持續(xù)增長(zhǎng)，在這個(gè)基礎(chǔ)上看得到。

未來(lái)商業(yè)智庫(kù)創(chuàng)始人兼首席專(zhuān)家李騫老師在《中國(guó)泛家居產(chǎn)業(yè)2021趨勢(shì)報(bào)告》中說(shuō)，公司規(guī)模不同，物種不同，不同的規(guī)模要有與之相匹配的組織結(jié)構(gòu)，不然即使企業(yè)變大，也會(huì)因?yàn)橐?guī)模不能承擔(dān)擴(kuò)張的壓力，不能產(chǎn)生足夠的張力而崩塌。那圣都到底是怎么做的呢？

首先，圣都將子公司變成分公司，原來(lái)獨(dú)立的法人全部變?yōu)楣镜墓蓶|，實(shí)現(xiàn)利益共連。海底撈張勇在解釋什么是連鎖時(shí)說(shuō)：要“連”住利益才能“鎖”住管理。曾經(jīng)有段時(shí)間，圣都的組織規(guī)模是諸侯制的，導(dǎo)致的結(jié)果就是越擴(kuò)張?jiān)绞Э?，而現(xiàn)在，大家利益共享，每個(gè)個(gè)體都由“我”變成了“我們”，全都擰成一股繩，向著同一個(gè)目標(biāo)努力。

其次，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控加事業(yè)部制，全集團(tuán)有200多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部只有一把手沒(méi)有副職，是一個(gè)裂變式的組織模式，用類(lèi)似阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)組織的自我生長(zhǎng)和裂變。阿米巴經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)在圣都主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)扁平化和對(duì)員工心性的調(diào)動(dòng)上。沒(méi)有副職，減少冗余的流程，以“走正道”為核心價(jià)值觀，鼓勵(lì)員工自我成長(zhǎng)和裂變，只有這種富有彈性的自生性的組織才能不斷打破固有組織的僵化，伴隨企業(yè)規(guī)模而彈性生長(zhǎng)。

再次，建立強(qiáng)大的內(nèi)部管控體系，如果只有裂變的組織模式，沒(méi)有強(qiáng)大的內(nèi)部管控體系，擴(kuò)張出去隨時(shí)會(huì)爆。圣都自主研發(fā)了一套線上系統(tǒng)，把線下的要素發(fā)展到線上。以內(nèi)控為例，原來(lái)是手動(dòng)拆解，現(xiàn)在是自動(dòng)拆解，所有成本都是可控的，簽訂合同、派單、客戶評(píng)價(jià)、工人結(jié)賬都在平臺(tái)上進(jìn)行，所有單元全部打通。

有強(qiáng)大的內(nèi)控體系和富有彈性的組織裂變模式來(lái)支撐運(yùn)營(yíng)，圣都才能做到能收放自如，這是最主要的核心。

選擇價(jià)值觀一致的公司合作

在此文撰寫(xiě)前幾天，徐亮在朋友圈里表示，加入圣都前，自己也思考了很久，這是個(gè)突破瓶頸、站在巨人的肩膀上的決定。

在了解到圣都家裝的發(fā)展和圣都董事長(zhǎng)顏偉陽(yáng)的經(jīng)營(yíng)方法及價(jià)值觀后，徐亮感慨，“這就是團(tuán)隊(duì)和我未來(lái)想象中公司的樣子”。其中他印象最深刻的就是圣都一直都在做難而正確的事，讓員工得到尊重，客戶的評(píng)價(jià)決定員工收入，工地延期一天處罰200元等倒逼自身成長(zhǎng)的各項(xiàng)機(jī)制；客戶“十怕”，圣都“十諾”，20項(xiàng)砸無(wú)赦等讓客戶掌握主動(dòng)權(quán)，回到“以客戶價(jià)值為中心”的正道上等目前很多圣都在做的事，都是徐亮在經(jīng)營(yíng)公司的過(guò)程中，想做而沒(méi)有能力做到的事。

徐亮自己經(jīng)營(yíng)公司，收入還算穩(wěn)定，大小也是個(gè)老板，而加入圣都，他目前只是一個(gè)事業(yè)部的經(jīng)理，負(fù)責(zé)在孝感開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，孝感圣都編制屬于圣都武漢分公司。徐亮坦言，未來(lái)幾年的收入沒(méi)有自己做公司多，但是，他考慮更多的是團(tuán)隊(duì)成員和自己的成長(zhǎng)空間。他相信，“我們的見(jiàn)識(shí)和管理水平都會(huì)得到提升，以及未來(lái)的前途和收入，最重要的是在做‘走正道’的事情，能夠?qū)π袠I(yè)產(chǎn)生積極作用，讓行業(yè)的更多從業(yè)者知道，堅(jiān)持‘走正道’是會(huì)產(chǎn)生更多信任，會(huì)得到更多人的認(rèn)可，讓業(yè)主朋友們改變對(duì)裝修行業(yè)的舊看法?！?/p>

圣都在浙江省內(nèi)分店基本都是選用自己培養(yǎng)的人做店長(zhǎng)，浙江以外省份都是當(dāng)?shù)厝酥苯舆\(yùn)營(yíng)。對(duì)于如今新開(kāi)的子公司選什么樣的負(fù)責(zé)人合適，圣都肯定是經(jīng)過(guò)深思熟慮的。以上徐亮文字中透露出的價(jià)值觀與圣都的愿景一致，作為從外部加入圣都大家庭的子公司，保證其與圣都主體價(jià)值觀上的統(tǒng)一這點(diǎn)很重要。正如貝殼看重圣都的價(jià)值觀一樣，圣都也會(huì)選擇跟自己價(jià)值觀相符的人合作，這也符合圣都的行業(yè)愿景，整個(gè)行業(yè)慢慢走上正循環(huán)，提高行業(yè)整體滿意度。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這對(duì)于中小型家裝公司來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是個(gè)利好的消息，如能夠抓住機(jī)會(huì)成功加入圣都這個(gè)大平臺(tái)，那將是如徐亮等這些中小型家裝公司突破自身瓶頸、站在巨人的肩膀上的絕佳時(shí)機(jī)，這也極有可能在未來(lái)吸引眾多中小型家裝公司紛紛響應(yīng)。

（來(lái)源：未來(lái)家研究）

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